Классические групповые центры развития, построенные на функциональных кейсах, мы обычно дополняем семантическими методиками, которые позволяют получить уникальные “срезы” данных и дать важные для Заказчика инсайты. Прелесть семантики заключается в том, что она очень легко встраивается в любые оценочные проекты, не перегружая участников и делая для них же самих процесс очень интересным и осмысленным.
Поговорим о групповых представлениях сотрудников, относительно своих рабочих задач и процессах.
Например, если каждый из проходящих ассессмент заполняет свой профиль задач (из каких функциональных блоков состоит его работа), то это дает не только ценный диагностический материал и возможность предметно обсудить содержание деятельности в ходе интервью, но и позволяет увидеть так называемую "внутреннюю картину работы" по группе в целом. Иногда это приводит к интересным инсайтам, как в примере ниже.
Клиент: международная фармацевтическая компания
Проект: центр развития для руководителей регионов по продажам
Количество участников: 16 человек
Инсайты: По результатам обобщения профилей задач всех сотрудников стал виден некоторый "разрыв" между целевым/желаемым и реальным функционалом.
Например, если каждый из проходящих ассессмент заполняет свой профиль задач (из каких функциональных блоков состоит его работа), то это дает не только ценный диагностический материал и возможность предметно обсудить содержание деятельности в ходе интервью, но и позволяет увидеть так называемую "внутреннюю картину работы" по группе в целом. Иногда это приводит к интересным инсайтам, как в примере ниже.
Клиент: международная фармацевтическая компания
Проект: центр развития для руководителей регионов по продажам
Количество участников: 16 человек
Инсайты: По результатам обобщения профилей задач всех сотрудников стал виден некоторый "разрыв" между целевым/желаемым и реальным функционалом.
Так, по видению руководителя, порядка 25% в работе его сотрудников должны занимать аналитические задачи (Анализ рынка и ситуации в продажах – 15%, Выработка стратегии и тактики продвижения – 10%).
На деле же ситуация по команде свидетельствует о том, что в среднем аналитика в структуре рабочего времени достигает всего 13% (из них только 3% – на выработку решений и 10% – на непосредственно сам анализ рынка)
При этом половина участников выделила блок задач "Участие в совещаниях" с разбросом времени, уходящего на них, от 5% до 25%.
Подобные наглядные картины могут быть полезны для выстраивания рабочих процессов, особенно в периоды трансформации, когда важно точно понимать не только то, к чему хочется прийти, но и начальную точку отсчета.