Полина Джуха 28.07.2023
Часто приходится сталкиваться с готовностью участников центров развития воспринимать мероприятие в основном как возможность "понять свои слабые стороны и узнать, как их развивать". Оставляя за скобками само словосочетание (мы никогда в своей практике не используем термин "слабые стороны" в силу его содержательной некорректности), обсудим что не так в этой установке, на наш взгляд.
1. Приоритетное внимание зонам роста, а не сильным сторонам
Что лучше - "подтягивать" свои области для развития или укреплять сильные стороны? Да, могут быть ситуации, когда ограничения значимо выражены или конкретных навыков существенно не хватает успешной реализации задач в должности. Однако чаще всего (в случае внутреннего центра развития) мы видим людей, которые могут быть как минимум достаточно результативными в своей работе. И, как правило, фокус на дальнейшем развитии тех компетенций/качеств/способностей, которые уже сейчас позволяют достигать успеха и компенсируют ограничения, - более быстрый, естественный и эффективный. Такая установка не предполагает необходимости "перекраивать" себя, а наоборот - позволяет участнику опереться на то, что и так уже выражено. Так, руководитель, больше склонный к рационально-структурирующему стилю управления, скорее всего, добьется больших результатов в вопросах мотивирования сотрудников, если будет выстраивать этот процесс через более близкий ему формат индивидуальных бесед, чем если он будет действовать через несвойственную для себя роль вдохновителя и "души команды", что так легко дается эмоциональным лидерам. Этот принцип в его буквальном виде лежит в основе нейрореабилитации: при восстановлении после, например, инсульта опираются на сохранные, а не поврежденные участки мозга/психические функции, а эти "сильные стороны" в свою очередь затем "подтягивают" или берут на себя функционал поврежденных.
Что лучше - "подтягивать" свои области для развития или укреплять сильные стороны? Да, могут быть ситуации, когда ограничения значимо выражены или конкретных навыков существенно не хватает успешной реализации задач в должности. Однако чаще всего (в случае внутреннего центра развития) мы видим людей, которые могут быть как минимум достаточно результативными в своей работе. И, как правило, фокус на дальнейшем развитии тех компетенций/качеств/способностей, которые уже сейчас позволяют достигать успеха и компенсируют ограничения, - более быстрый, естественный и эффективный. Такая установка не предполагает необходимости "перекраивать" себя, а наоборот - позволяет участнику опереться на то, что и так уже выражено. Так, руководитель, больше склонный к рационально-структурирующему стилю управления, скорее всего, добьется больших результатов в вопросах мотивирования сотрудников, если будет выстраивать этот процесс через более близкий ему формат индивидуальных бесед, чем если он будет действовать через несвойственную для себя роль вдохновителя и "души команды", что так легко дается эмоциональным лидерам. Этот принцип в его буквальном виде лежит в основе нейрореабилитации: при восстановлении после, например, инсульта опираются на сохранные, а не поврежденные участки мозга/психические функции, а эти "сильные стороны" в свою очередь затем "подтягивают" или берут на себя функционал поврежденных.
2. "Необходимость" развития
В современных корпоративных культурах и в популярной (около)психологической литературе зачастую транслируется нарратив о "необходимости" непрерывного развития себя и выхода из пресловутой зоны комфорта (хотя редко в настоящее время находится человек, хотя бы приблизительно знающий, что же она из себя представляет, эта мифическая зона комфорта). Такая установка, если она идет извне, а не вызвана собственной потребностью, может провоцировать чувство долженствования, состояние неудовлетворенности собой и своим положением, приводить к навязчивому "развитию ради развития", не имеющему конкретных целей и какого-либо приложения в реальной жизни. Более продуктивным является ситуация, когда человек исходит не из идеи, что изменения необходимы, а из четкого понимания своих целей, потребностей, интересов и ценностей.
В современных корпоративных культурах и в популярной (около)психологической литературе зачастую транслируется нарратив о "необходимости" непрерывного развития себя и выхода из пресловутой зоны комфорта (хотя редко в настоящее время находится человек, хотя бы приблизительно знающий, что же она из себя представляет, эта мифическая зона комфорта). Такая установка, если она идет извне, а не вызвана собственной потребностью, может провоцировать чувство долженствования, состояние неудовлетворенности собой и своим положением, приводить к навязчивому "развитию ради развития", не имеющему конкретных целей и какого-либо приложения в реальной жизни. Более продуктивным является ситуация, когда человек исходит не из идеи, что изменения необходимы, а из четкого понимания своих целей, потребностей, интересов и ценностей.
3. "Всегда есть, что развивать"
Мне больше по душе подход, когда мы ключевой целью центра развития обозначаем не необходимость после получения результатов немедленно взять их в работу, чтобы изменить собственные внутренние настройки, а скорее - возможность совместно с экспертом исследовать себя и свой профессиональный стиль, получить информацию о том, как этот стиль выглядит, воспринимается другими и проявляется в работе. Что делать с этой информацией дальше - личный выбор каждого человека. Что-то можно и развивать, если этот путь вдохновляет, что-то - учитывать и создавать вокруг себя среду, где влияние собственных ограничений будет минимизировано, а что-то нужно и вовсе принять как часть своей индивидуальности. В конце концов, далеко не всеми нашими достижениями мы обязаны своим талантам, и нередко именно наши ограничения становятся своеобразным "топливом" успеха.
Мне больше по душе подход, когда мы ключевой целью центра развития обозначаем не необходимость после получения результатов немедленно взять их в работу, чтобы изменить собственные внутренние настройки, а скорее - возможность совместно с экспертом исследовать себя и свой профессиональный стиль, получить информацию о том, как этот стиль выглядит, воспринимается другими и проявляется в работе. Что делать с этой информацией дальше - личный выбор каждого человека. Что-то можно и развивать, если этот путь вдохновляет, что-то - учитывать и создавать вокруг себя среду, где влияние собственных ограничений будет минимизировано, а что-то нужно и вовсе принять как часть своей индивидуальности. В конце концов, далеко не всеми нашими достижениями мы обязаны своим талантам, и нередко именно наши ограничения становятся своеобразным "топливом" успеха.