Интересным вызовом для провайдера может становиться проведение Центра развития для команды, как сильной с точки зрения компетенций, так и опытной в плане прохождения оценочных процедур.
Чтобы такой проект стал полезным для заказчика оценки, надо спроектировать Центр развития так, чтобы диагностика “случилась”, а также быть готовыми представить результаты в нестандартных разрезах, выйти из парадигмы “рейтинг участников”, “зона развития – предлагаемый тренинг”.
Чтобы ассессмент сработал как Центр развития для искушенных участников, которые уже имеют опыт оценки и сформированные ожидания, важно кастомизировать кейсы под конкретные задачи бизнеса, обеспечив высокий уровень отраслевой специфики, а на обратной связи быть готовыми посмотреть на результаты с разных перспектив – динамика результатов участника, фокусы профессионального и карьерного развития, мотивация, роль в команде.
Подобный проект осенью Landmark провел для одного из своих клиентов, крупной фармацевтической компании. О четырех особенностях этого Центра развития рассказываем в статье.
Чтобы такой проект стал полезным для заказчика оценки, надо спроектировать Центр развития так, чтобы диагностика “случилась”, а также быть готовыми представить результаты в нестандартных разрезах, выйти из парадигмы “рейтинг участников”, “зона развития – предлагаемый тренинг”.
Чтобы ассессмент сработал как Центр развития для искушенных участников, которые уже имеют опыт оценки и сформированные ожидания, важно кастомизировать кейсы под конкретные задачи бизнеса, обеспечив высокий уровень отраслевой специфики, а на обратной связи быть готовыми посмотреть на результаты с разных перспектив – динамика результатов участника, фокусы профессионального и карьерного развития, мотивация, роль в команде.
Подобный проект осенью Landmark провел для одного из своих клиентов, крупной фармацевтической компании. О четырех особенностях этого Центра развития рассказываем в статье.
КЕЙС: ЦЕНТР РАЗВИТИЯ, КОМАНДА SALES ФАРМА, 15+ ЧЕЛОВЕК
Проект: оценка команды sales фармацевтической компании
Количество участников: 15+ человек, 3 группы в соответствии с позицией
Методы оценки: классический “набор” из аналитического кейса, групповой дискуссии, ролевых игр, а также индивидуальные интервью
Количество участников: 15+ человек, 3 группы в соответствии с позицией
Методы оценки: классический “набор” из аналитического кейса, групповой дискуссии, ролевых игр, а также индивидуальные интервью
Особенности проекта:
1. От компетенций к профессиональной роли – о критериях оценки
Мы начали статью с того, что описали участников Центра развития как сильных. При уровне ролей Senior и Middle сотрудники продемонстрировали тот эффект, который мы наблюдаем у Top команд – относительная неинформативность оценки по компетенциям (значительный процент компетенций в целевой зоне развития, высокие и “плоские” профили оценок). В чем же тогда заключается роль ассессора, кроме того, чтобы констатировать отличные результаты?
Мы опирались на подход Landmark к Executive assessment и, в частности, дополняли выводы о компетенциях описанием профессиональной роли. При примерно одинаково высоком уровне компетенций кто-то из участников реализуется максимально эффективно как операционный менеджер, поддерживающий процессы, кто-то по своей профессиональной натуре новатор, и т.д. О необходимости использовать отличные от компетенций критерии оценки в проектах для топов мы писали в статье. Добавим, что сходный подход можно применять и при ассессменте сильных сотрудников.
2. Кастомизация кейсов
Одним из пожеланий заказчика была кастомизация кейсов с учетом организационных особенностей и текущих вызовов Компании. Для того, чтобы решить диагностические задачи и сделать опыт участников максимально валидным их рабочей жизни мы разработали с нуля четыре из пяти использованных кейсов: аналитическую презентацию, групповую дискуссию и ролевые игры с сотрудником и коллегой. Задания были разработаны в стиле hard&soft assessment и воспроизводили бизнес ситуации, с которыми сотрудники потенциально могли бы встретиться при работе в Компании.
3. Обновленный формат представления результатов заказчику
При подготовке интегральных результатов проекта мы представили данные не только в том формате, который обычно ожидает заказчик (индивидуальные и средние оценки, тренды по группам). Дело в том, что при оценке сильной команды в среднем высокие оценки по компетенциям делают рейтинг участников мало информативным, и заказчик получит ответы на свои вопросы, анализируя другие параметры. Для этого мы добавили в интегральный отчет менее стандартные разрезы, которые помогут работать с итогами оценки как с позиции Talent Management (удержание, особенности мотивации, управление карьерой), так как L&D (командный план развития).
4. Командные обратные связи участникам
По запросу самих участников Центра развития мы провели три сессии для каждой из команд, где фокусно представили общие результаты ассессмента по их группе, подсветили их сильные стороны как команды, обсудили тренды и предложения по командным планам развития. Таким образом, на индивидуальных сессиях обратной связи участники уже могли по запросу не только обсудить свои результаты, но и поговорить о своей роли в команде. Подобный дополнительный формат обратной связи можно использовать для зрелых команд.
Мы начали статью с того, что описали участников Центра развития как сильных. При уровне ролей Senior и Middle сотрудники продемонстрировали тот эффект, который мы наблюдаем у Top команд – относительная неинформативность оценки по компетенциям (значительный процент компетенций в целевой зоне развития, высокие и “плоские” профили оценок). В чем же тогда заключается роль ассессора, кроме того, чтобы констатировать отличные результаты?
Мы опирались на подход Landmark к Executive assessment и, в частности, дополняли выводы о компетенциях описанием профессиональной роли. При примерно одинаково высоком уровне компетенций кто-то из участников реализуется максимально эффективно как операционный менеджер, поддерживающий процессы, кто-то по своей профессиональной натуре новатор, и т.д. О необходимости использовать отличные от компетенций критерии оценки в проектах для топов мы писали в статье. Добавим, что сходный подход можно применять и при ассессменте сильных сотрудников.
2. Кастомизация кейсов
Одним из пожеланий заказчика была кастомизация кейсов с учетом организационных особенностей и текущих вызовов Компании. Для того, чтобы решить диагностические задачи и сделать опыт участников максимально валидным их рабочей жизни мы разработали с нуля четыре из пяти использованных кейсов: аналитическую презентацию, групповую дискуссию и ролевые игры с сотрудником и коллегой. Задания были разработаны в стиле hard&soft assessment и воспроизводили бизнес ситуации, с которыми сотрудники потенциально могли бы встретиться при работе в Компании.
3. Обновленный формат представления результатов заказчику
При подготовке интегральных результатов проекта мы представили данные не только в том формате, который обычно ожидает заказчик (индивидуальные и средние оценки, тренды по группам). Дело в том, что при оценке сильной команды в среднем высокие оценки по компетенциям делают рейтинг участников мало информативным, и заказчик получит ответы на свои вопросы, анализируя другие параметры. Для этого мы добавили в интегральный отчет менее стандартные разрезы, которые помогут работать с итогами оценки как с позиции Talent Management (удержание, особенности мотивации, управление карьерой), так как L&D (командный план развития).
4. Командные обратные связи участникам
По запросу самих участников Центра развития мы провели три сессии для каждой из команд, где фокусно представили общие результаты ассессмента по их группе, подсветили их сильные стороны как команды, обсудили тренды и предложения по командным планам развития. Таким образом, на индивидуальных сессиях обратной связи участники уже могли по запросу не только обсудить свои результаты, но и поговорить о своей роли в команде. Подобный дополнительный формат обратной связи можно использовать для зрелых команд.
В целом, опыт данного проекта показывает, что для оценки сильных сотрудников может быть особенно полезно рассматривать не классический Центр развития с кейсами, но глубинное интервью с использованием семантического подхода и психометрики. Такая программа решит необходимые задачи и будет достаточной.