Статьи и материалы

Ассессмент для топ- и мидл-менеджеров. В чем разница? I Часть 2: Выход за рамки российского стандарта центров оценки (2013). Формат оценки для топ-руководителей

ВЫХОД ЗА РАМКИ РОССИЙСКОГО СТАНДАРТА ЦЕНТРА ОЦЕНКИ (2013) ПРИ РАБОТЕ С ТОП-МЕНЕДЖЕРАМИ

В 2013 году лидерами оценочной отрасли был разработан Российский стандарт центра оценки, в котором очень чётко и понятно прописано, что принято считать ассессментом, а что им не является.

Этот подготовленный ключевыми экспертами рынка документ стал камертоном как для бизнес-заказчиков, которые по-прежнему часто на него ссылаются и ориентируются, так и для провайдеров оценки. Он помог привнести "гигиену" в наш рынок, где можно было встретить в бизнес-среде и клинические/проективные тесты без должной адаптации, и стресс-интервью, и "магические" техники. Стандарт, конечно, не искоренил их полностью, но по крайней мере чётко очертил, что эти методы находятся явно "за гранью".

Всем, кто не знаком с первоисточником, очень его рекомендуем. Документ является весьма чётким и лаконичным изложением основ ассессмента как метода, может выступить в качестве замены хорошего профильного учебника.

Между тем прошло более 10 лет, и как будто бы границы оценочных форматов стали более вариативны.

В частности, в пункте 2.4 стандарта описано, какие методы оценки не являются ассессментом. Приведём полный список из первоисточника:
2.4. Методы оценки, не являющиеся ЦО

Оценка не является ЦО, если она:

1. Включает в себя только одну методику оценки (независимо от того, моделирующее это упражнение или нет);
2. Не содержит моделирующих упражнений;
3. Не содержит ни одного упражнения, моделирующего взаимодействие;
4. Состоит только из батареи тестов и опросников;
5. Включает в себя только интервью или серию интервью;
6. Основана на оценке единственного наблюдателя-эксперта (даже если при этом используются разнообразные методы и методики оценки);
7. Не содержит процедуры сведения оценок, даже если используются несколько методик оценки и несколько наблюдателей экспертов

https://orgpsyjournal.hse.ru/2013-3-2/114628164.html
Стоит предположить, что в то время стандарт писался для проведения оценки в больших объёмах и в первую очередь для типовых должностей. Если при работе с middle- и senior-менеджерами все эти пункты в абсолютном большинстве случаев строго соблюдаются, то при работе с топ-менеджерами чувствуешь себя сильно зажатым в рамки. Демография топ-руководителей значительно меньше, чаще всего эти люди выполняют уникальную работу в уникальных условиях. В значительной степени, как при оценке антикварных произведений искусства, требуется не только жёсткость методики, но и экспертиза и "насмотренность" консультанта.

Проиллюстрируем это на нескольких примерах:
Пункт №1: Включает в себя только одну методику оценки

Ключевое требование бизнес-заказчиков при работе с высшим звеном руководителей состоит в том, чтобы не перегружать оценку ввиду их статуса и крайне малого количества времени, которое они могут инвестировать в процесс. Это справедливо и для внутренних сотрудников, и для внешних кандидатов (которые в подавляющем большинстве случаев ищут работу не сами, а их найм происходит через конфиденциальный "хантинг"). В связи с этим используется только одно упражнение, а иногда лучше обойтись и без него.

Пункт №5: Включает в себя только интервью или серию интервью

Поэтому сразу переходим к пункту №5 (логично пропустив пункты №2 и №3). Часто бизнес-заказчик просит провести комплексную оценку только через интервью. Это и короче, чем ассессмент, и более комфортно и приемлемо для статусных кандидатов.

Пункт №6: Основана на оценке единственного наблюдателя-эксперта

При работе с топ-руководителями консультант чаще всего работает один на один. Не очень принято устраивать "панельный формат", хотя некоторые провайдеры усиливают свою экспертизу, предлагая тандем экспертов. Но это скорее исключение. Безусловно, работа в одиночку при наличии в арсенале только техники интервью предъявляет крайне высокие требования к экспертизе самого консультанта.

В ЧЁМ ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИЯ “АССЕССМЕНТОВ” ДЛЯ TOP и MIDDLE/SENIOR-МЕНЕДЖЕРОВ?

Опираясь на ключевые параметры ассессмента, описанные в российском стандарте, сделаем краткий сопоставительный анализ:
Таким образом, проекты для топ-руководителей нельзя назвать "ассессментами" в узком смысле этого слова, так как мы видим "нарушение" практически всех принципов классического стандарта. Однако за неимением другого, столь же "прижившегося" термина, и провайдеры, и бизнес-заказчики используют именно его.

При этом оценка топ-менеджеров вне всяких сомнений является оценочной технологией, которая базируется на чётких принципах и требует серьёзных навыков от консультантов, зачастую более глубоких, а описанные выше форматы оценки являются утвердившимися и наиболее часто встречающимися сценариями работы в проектном поле за последние 10 лет.
ОЦЕНКА ТОП-КОМАНД