Статьи и материалы

Ассессмент для топ-руководителей (СЕО/СЕО-1). Executive-ассессмент. Выбор формата

Наиболее частотный формат для работы с топ-менеджерами - это интервью и психометрика.

У этого есть несколько причин:

  • Эффективность работы топ-менеджера в большей степени коррелирует не с силой компетенций, а с личностными и мотивационными нюансами, которые определяют стилевые аспекты лидерства и принятия решений. В большинстве своем компетенции у топ-руководителей в силу уровня позиции весьма выражены, а отдельные ограничения могут быть скомпенсированы организационным ресурсом за счет правильного комплектования команды. «Калибр личности» (как выразился один из участников нашего проекта) и мотивация - это те аспекты, которые хорошо проясняются в интервью и с помощью опросников.

  • Интервью и психометрика - это более компактный и комфортный сценарий. - Топ-руководителей не только стараются не перегружать по времени, но и лишний раз избегают их погружения в «ролевую» или «игровую» ситуацию, которая часто создается в рамках даже очень бизнесового ассессмента-центра, который все-таки предполагает выполнение определенных дискретных заданий по инструкции. С топ-руководителями все-таки очень важен грамотный партнерский сеттинг, позиционирование и общий подход. Если Заказчик все-таки стремится оставить поведенческую диагностику, то обычно уходит от классических кейсов к реализации более жизненных форматов по типу стратегических командных сессий или воркшопов.

Данный формат оценки принято называть Executive-ассессментом.
ПРОБЛЕМА МОДЕЛИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ УПРАЖНЕНИЙ ДЛЯ ТОП-РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Оценивай только то, что можешь смоделировать в упражнениях

В классическом поведенческом формате есть проблема моделирования. Во всех старых учебниках по оценке написано: смоделируй ассесссмент так, чтобы все уровне компетенций смогли проявится. Но в случае с топ-руководителями - это не так просто, так как сложно моделировать в 4-5-6 часах оценочного времени достаточно масштабные кросс-функциональные и системные задачи, которые обычно разворачиваются не в моменте, в стратегическом горизонте (учитываем при этом также тренд на минимизацию времени на оценку со стороны заказчиков)

Как смоделировать то, для чего нет правильных решений

Важно еще то, что успешного топ-руководителя от неуспешного руководителя отличает не сила компетенций, а то, насколько менеджер может решать задачи, для которых нет готовых решений. Компетенции, как бы мы их не называли, это все-таки поведенческий стандарт, в котором зашита определенная «правильная последовательность» действий - индикаторов. Кейсы, в которых проверяют компетенции, все-таки содержат определенный диапазон условно «правильных решений» (да, речь идет не о единственно верном решении, но все-таки об ожидаемом "подходе к"). Что влияет на способность руководителя принимать решения, которых он раньше никогда не принимал, и что действительно имеет смысл оценивать - мы вернемся к этому вопросу чуть позже. Это тема для отдельного обсуждения.

Как выглядит, когда топ-менеджер проходит не executive, а классический поведенческий ассессмент, заточенный на оценку компетенций?

Этот ассессмент может состоять из весьма сложного стратегического бизнес-кейса, ролевой игры с менеджером второй или третьей линии, ролевой игры с внутренним стейкхолдером. Поделимся нашим опытом проведения таких проектов, потому что иногда такое "оценочное комбо" для топ-руководителей случается, например, так хочет сам заказчик. - Когда работаешь со зрелым топ-менеджером в таком формате, то складывается ощущение, что как-будто бы он «прощелкивает» все кейсы, даже сложные, буквально «как семечки». То есть речь идет не только техничных навыках, сколько о техничных компетенциях как более системных поведенческих моделях. Это очень интересно наблюдать и видеть, как проявляет себя такая глубокая экспертиза. Тем не менее после всего этого ждешь интервью для прояснения всех остальных важных деталей.